閱讀是主動的活動, 以棒球捕手來比喻, 捕手的藝術在於能 接住投手投出的各種球 (快速球, 曲球, 變化球) 的技巧; 閱讀的藝術在於能掌握作者所傳達的各種訊息的技巧. 同樣一本書, 有些人讀得比其他好, 主要的原因: 1. 更主動的閱讀 2. 在閱讀的每一種活動中都參與了更多的技巧
自我選擇取樣 (self-selected sampling) 舉例來說，參與call-in民調的電台聽眾，因為對於該議題感興趣而參與調查，這是聽眾的自我選擇。 這種取樣方式幾乎總是有偏差的。
中位數 (Median) 把資料加以排序，落在中間的數值，即為中位數。 若有偶數筆資料，則中位數是落在中間的2筆資料的平均。 中位數的意義在於有1半的資料中位數。 和算數平均數相比，中位數的好處是，不會受到極端值的影響。 舉例來說，有5名同學成績排序為: 50, 60, 70, 80, 90，則中位數為70。有1半的同學70分。
區間資料 (interval data, quantitative data, numerical data) 實數 (real numbers)。 可以對區間資料進行各種運算。 類別資料 (nominal data, qualitative data, categorical data) 舉例來說，變數是班長候選人，值域為「沈佳宜」、「柯景騰」。 有時我們會為類別指定數值。以上例而言，可以指定「沈佳宜」為1，「柯景騰」為2。
人們無法冷靜地將衝突歸類為「任務衝突」、「流程衝突」，因此這些衝突可能會升高成為「人際衝突」。 長期的研究顯示，所有種類的衝突都會降低彼此的信任、尊重、向心力。 因為在大多數的組織中衝突是無可避色，認為應把焦點放在如何降低衝突的負面影響，包含作好準備、發展解決衝突的策略、促進開放討論。
管理 management 關於如何處理複雜度。 藉由工作規劃、設計組織架構、監控成果和目標的差異，帶來秩序及一致性。 領導 leadership 關於如何處理變化。 發展願景以建立方向、溝通願景使人們有共同的方向、鼓舞人們克服困難。
和傳統的部門 (department) 相比, 團隊 (team) 的優點: (1) 彈性較大 (2) 面對快速變化的環境時, 反應速度較快 團隊可以迅速組成, 部署, 重新聚焦, 解散. 而且團隊具有激勵的作用, 因為成員在運作的過程中可自主作出決策.
本書從皮質(新皮質, neocortex, cortex)的結構，說明記憶、預測、智慧、創造力、想像力、意識，是如何運作。 本書的論述具有神經生理學的研究機礎，也有作者本身提出的假說(待實驗證明)。 作者是 Jeff Hawkins，PalmPilot/Graffiti 手寫輸入法的發明人。
自我效能理論 (Self-Efficacy Theory) 自我效能, 指的是一個人是否相信他有能力完成某項任務. 自我效能愈高, 表示愈有信心能夠完成任務. 遇到挑戰時, 低自我效能者, 傾向於退縮甚至放棄; 而高自我效能者, 則會努力試著克服挑戰. 自我效能理論和目標設定理論是互補的, 當設定了挑戰目標, 在心理上, 傳達了對員工有信心達成任務的訊息, 員工會增加自信, 因此會提高自我效能.
本書介紹社會學研究的新方法，透過agents simulation的方式，可以經由符合人性的簡單規則，模擬並解釋複雜的社會現象。可以應用於預測新的制度會導致的結果，並預先進行防範。
《第五項修練》(中文版:1994年，英文版:1990年)提到了系統動力學，其中舉了經典的例子－－啤酒銷售遊戲，在系統中，每個人盡力扮演好他的角色（零售商、大盤商、經銷商、工廠），但愈努力，卻反而離目標愈來愈遠，令人印象深刻（這個遊戲是由Jay Forrester在1950年代後期所設計的）。 本書對於系統動力學做了更深層次的說明及闡述，書中包含了非常多的case study，讓我們可以從中學習如何將理論應用在實際的情況中。本書共有22章、982頁。
2001/7/26 於工研院51館4樓國際會議廳聽完Davis演講後，購買本書，並取得Davis的簽名。 演講中他的工作夥伴當場展示了令人印象深刻的記憶能力。 書本的內容是經過Davis重新整理過的Study Methods，講的是「有效的學習方法」。 似乎要上過課，做過練習才能學到其中的精髓，像是學游泳一樣，看書是不夠的？是否如此，要上過課才能明白吧。
人類無法完整消化並瞭解所有的資訊, 因此我們在做決策時, 會簡化問題, 只萃取出其中最重要的因素. 我們的決策準則不會是徹底的. 我們也只會找出有限的明顯的解決方案. 我們只會尋求滿意解, 不會尋求最佳解. 要善用創意, 產生多元的解決方案, 以期能夠得到傑出的解決方案.
Perception 認知: 個體組織並解譯感知的印象以便為環境賦予意義的過程. 人們的行為取決於對真實世界的主觀認知, 而認知不見得等同於事實. Selective Perception 選擇性的認知 使得人事性突顯出來的性質, 會使得我們更常認知到它們. 舉例來說, 開車時, 我們會比較容易觀察到我們感興趣的車款. 原因是我們無法吸收, 觀察所有的資訊, 資訊量太大了, 我們只會選擇性的接收資訊, 根據我們的興趣, 背景, 經驗, 態度.
「世界是平的」是一種文學上的誇飾法，本書的重點是提出一些觀察，說明在國家之間、大企業與小公司、從生產者到消費者的供應鍊上，鏟除各種商業活動門檻、障礙的趨勢及力量。 許多不必要的爭論在於執著於書名－－世界是平的，的確，這樣的書名並不符合現實情況。比較合適的標題應該是：抹平世界的十項關鍵因素及觀察。 對我們來說，有兩個重點需要深思：如何善用世界各地的資源、找出我們自己獨特的競爭優勢。
Affect包含了Emotions及Moods. Emotions 可能會轉變為 Moods, 當我們不再專注於導致 Emotions 的事件. 而 Moods 也可能會使我們面對事件時, 引發更強烈的 Emotions. 透過對腦傷患者的研究, 失去 Emotions 能力的人, 做的判斷及決定反應是很不合理的. Emotions 提供重要的資訊給我們, 幫助我們瞭解周遭的世界. 因此, 若要做出好的決策, 需要同時含蓋 Emotions 及 Rational.
態度(attitude)有三個組成元素: 1. 認知 (cognitive component) - opinion/belief 2. 情感 (affective component) - emotion/feeling 3. 行為 (behavioral component) - an intention to behave in a certain way toward someone or something 這三個元素彼此交互影響, 難以切割.
Organizational Behavior (OB): the impact that individuals, groups, and structure have on behavior within organizations. OB model:
本章探討從身心靈的層面，持續提升，達到正向循環。
本章談「綜效」。 尊重彼此的差異、加強彼此的優點、彌補彼此的缺點。 不要把不同的意見當成壞事。 不同的意見代表了不同的觀點，試著從更開放的角度，拋棄成見，去理解不同的觀點，共同尋求最佳解。 結果通常會出乎意料的令人滿意。
談人際互動的六種模式，大部份的情況最有效的是雙贏模式。 進一步談到達成雙贏的五個層面，包含正確的人格、互信的關係、雙贏協議應包含的內容、建立雙贏的系統、達成雙贏的程序。
思考下列兩個問題： 1. 有哪一件事，如果你經常做，會對你的生活帶來巨大的正面影響？ 2. 有哪一件事，如果你經常做，會對你的職涯帶來巨大的正面影響？ 那麼，你為什麼不去做？
To begin with the end in mind(以終為始)，意思是： 「開始」進行之前，要先瞭解「終點」（目的地、目標）在哪裡； 如此，我們才知道目前身處何處； 也才能夠往「正確的方向」向前邁進。（如果不先確認目標及方向，越努力，可能反而離目標越遠。）
我們常常只熟悉其中少數幾種發揮影響力的策略。 應該要熟悉完整的策略，並視情況加以應用。 需要常常練習，才能夠得心應手。 面對反對意見時，我們常常急著採用 Reasoning 的方式來處理， 但這麼做只是反覆說明自己的觀點，並沒有考慮到對方的想法。 可以試著多採用 Consulting 的方式，先瞭解對方的完整想法。 這一點和 Moments of Truth 裡的 Explore 道理是相通的。 要足夠瞭解對方，才能夠應用恰當的 Tactics。
1880年，William James將天才的思考模式和達爾文的演化理論相比較，發現創造力主要來自於：(1)盲目的變異- 如此，才能夠不落窠臼，獲得嶄新的觀點(2)選擇性的保留。
5. 逆向拉回 有吸引注意力及幽默的效果。 經典範例：唐伯虎為鄰居母親大壽當場寫的對聯－－ 對門老嫗不是人 天上聖母下凡來 生的孩子都做賊 偷得蟠挑獻母來
我們可以回想，當自己經驗尚淺時， 是不是也曾經犯過類似的錯誤， 如此，便能理解對方所犯的錯誤， 並且先談談自己犯過的錯誤， 藉此讓對方瞭解， 我們的目的不是批評對方－－因為我們也曾犯過同樣的錯誤， 重點在於想要提醒對方，應該如何做，是比較恰當的。
在某些情況，我們需要讓對方知道，他做的是不對的、不恰當的， 但根據卡內基人際關係法則1，我們不應該批評、責備、抱怨， 我們應該怎麼做，比較恰當呢？ 我們應該如何指正對方，同時又不招致怨恨呢？ 我們應該如何指正對方，而同時能夠讓對方心悅誠服並達到我們的期望呢？
爭辯是帶有負面情緒的，在爭辯中，沒有人是贏家，每個人都是輸家。 因為如果在爭辯中你輸了，你是輸家； 而如果在爭辯中你贏了，你還是輸家， 因為對方會怨恨你，而且不會真的對你心服口服。 因此最好的處理方式，是避免爭辯。
閱讀筆記, 學習心得.
