知識錯覺: 「以為自己知道的」多於比「自己實際知道的」。 可以自己實驗一下，試著畫出一輛腳踏車，然後和實際的腳踏車比較結構的差異，會發現遺漏佷多重要的結構，顯示即便腳踏車是日常會接觸的物品，但我們對腳踏車的實際認識其實比自以為知道的少得多。 知識錯覺會讓人們把「經由反覆接觸所產生的熟悉感」和「真正融會貫通其中的原理」搞混了。 金融系統的運作非常複雜，但許多投資者對於投資標的抱持的知識錯覺，使得他們過度自信，而導致巨額虧損。
自信心錯覺: 1. 人們會高估自己的能力, 尤其是與他人相對的能力. 2. 人們會把他人所展現的自信 (或缺乏自信), 誤認為有效的信號, 據此評估對方的能力, 知識程度, 以及記憶正確度.
企業需要定義清楚目的與使命，經營理論才能夠順應情勢做合適的調整，組織也才能形塑共同的願景與一致的方向。 定義目的與使命的方法： 1. 釐清「誰是我們的顧客」 2. 釐清「我們的業務是什麼」 3. 釐清「我們的業務將是什麼」 4. 釐清「我們的業務應該什麼」
作者曾經擔任日本女子偶像團體 AKB48 (前幾週在ICRT聽到DJ Joseph Lin說, 這是目前日本最紅的團體, 歌曲在排行榜排名第一) 的企劃. 作者在 2005 年讀了 Peter Drucker 在 1973 年 (當時 Drucker 63 歲) 寫成的經典作品 《Management: task, responsibilities, practices》之後, 深受感動, 於是 4 年後完成了這本小說, 並以 AKB48 設定小說中的角色.
首先，請親自體驗經典的心理學實驗！ 照影片中的指示玩玩看。專心數白衣球員傳球的次數，看你有沒有數對？
自我選擇取樣 (self-selected sampling) 舉例來說，參與call-in民調的電台聽眾，因為對於該議題感興趣而參與調查，這是聽眾的自我選擇。 這種取樣方式幾乎總是有偏差的。
中位數 (Median) 把資料加以排序，落在中間的數值，即為中位數。 若有偶數筆資料，則中位數是落在中間的2筆資料的平均。 中位數的意義在於有1半的資料中位數。 和算數平均數相比，中位數的好處是，不會受到極端值的影響。 舉例來說，有5名同學成績排序為: 50, 60, 70, 80, 90，則中位數為70。有1半的同學70分。
從人性的角度來探討project management和team management的issues。 隨著相關經驗的增長，回過頭來檢視作者給的箴言，可以發現作者是實務派，所給的建議非常地實際，能夠切中問題的核心。
區間資料 (interval data, quantitative data, numerical data) 實數 (real numbers)。 可以對區間資料進行各種運算。 類別資料 (nominal data, qualitative data, categorical data) 舉例來說，變數是班長候選人，值域為「沈佳宜」、「柯景騰」。 有時我們會為類別指定數值。以上例而言，可以指定「沈佳宜」為1，「柯景騰」為2。
把真空想像成一個滿是潛在的、具有負能量物質的海洋－－迪拉克海，而真實的電子則是這個大海中一滴具有正能量的、蒸發了的海水。靈魂存在真空這個海洋，透過電子，和物質世界產生交互作用。
1. 眼前的局勢如何？ 這項業務的主要顧客是誰? 他們如何購買? 這項業務的競爭者是哪些人? 各競爭者在各個市場的占有率為何? 我方能在哪裡切入? 各競爭者的優勢及弱點是什麼? 各家的產品如何? 各家的研發經費、人力是多少? 這項業務的特性是什麼? 商品化、高價值型，或介於兩者之間? 產品的生命週期多長? 目前處於成長曲線的哪個階段? 獲利動因(driver)是什麼?
人們無法冷靜地將衝突歸類為「任務衝突」、「流程衝突」，因此這些衝突可能會升高成為「人際衝突」。 長期的研究顯示，所有種類的衝突都會降低彼此的信任、尊重、向心力。 因為在大多數的組織中衝突是無可避色，認為應把焦點放在如何降低衝突的負面影響，包含作好準備、發展解決衝突的策略、促進開放討論。
管理 management 關於如何處理複雜度。 藉由工作規劃、設計組織架構、監控成果和目標的差異，帶來秩序及一致性。 領導 leadership 關於如何處理變化。 發展願景以建立方向、溝通願景使人們有共同的方向、鼓舞人們克服困難。
和傳統的部門 (department) 相比, 團隊 (team) 的優點: (1) 彈性較大 (2) 面對快速變化的環境時, 反應速度較快 團隊可以迅速組成, 部署, 重新聚焦, 解散. 而且團隊具有激勵的作用, 因為成員在運作的過程中可自主作出決策.
本書從皮質(新皮質, neocortex, cortex)的結構，說明記憶、預測、智慧、創造力、想像力、意識，是如何運作。 本書的論述具有神經生理學的研究機礎，也有作者本身提出的假說(待實驗證明)。 作者是 Jeff Hawkins，PalmPilot/Graffiti 手寫輸入法的發明人。
自我效能理論 (Self-Efficacy Theory) 自我效能, 指的是一個人是否相信他有能力完成某項任務. 自我效能愈高, 表示愈有信心能夠完成任務. 遇到挑戰時, 低自我效能者, 傾向於退縮甚至放棄; 而高自我效能者, 則會努力試著克服挑戰. 自我效能理論和目標設定理論是互補的, 當設定了挑戰目標, 在心理上, 傳達了對員工有信心達成任務的訊息, 員工會增加自信, 因此會提高自我效能.
本書介紹社會學研究的新方法，透過agents simulation的方式，可以經由符合人性的簡單規則，模擬並解釋複雜的社會現象。可以應用於預測新的制度會導致的結果，並預先進行防範。
《第五項修練》(中文版:1994年，英文版:1990年)提到了系統動力學，其中舉了經典的例子－－啤酒銷售遊戲，在系統中，每個人盡力扮演好他的角色（零售商、大盤商、經銷商、工廠），但愈努力，卻反而離目標愈來愈遠，令人印象深刻（這個遊戲是由Jay Forrester在1950年代後期所設計的）。 本書對於系統動力學做了更深層次的說明及闡述，書中包含了非常多的case study，讓我們可以從中學習如何將理論應用在實際的情況中。本書共有22章、982頁。
2001/7/26 於工研院51館4樓國際會議廳聽完Davis演講後，購買本書，並取得Davis的簽名。 演講中他的工作夥伴當場展示了令人印象深刻的記憶能力。 書本的內容是經過Davis重新整理過的Study Methods，講的是「有效的學習方法」。 似乎要上過課，做過練習才能學到其中的精髓，像是學游泳一樣，看書是不夠的？是否如此，要上過課才能明白吧。
人類無法完整消化並瞭解所有的資訊, 因此我們在做決策時, 會簡化問題, 只萃取出其中最重要的因素. 我們的決策準則不會是徹底的. 我們也只會找出有限的明顯的解決方案. 我們只會尋求滿意解, 不會尋求最佳解. 要善用創意, 產生多元的解決方案, 以期能夠得到傑出的解決方案.
「世界是平的」是一種文學上的誇飾法，本書的重點是提出一些觀察，說明在國家之間、大企業與小公司、從生產者到消費者的供應鍊上，鏟除各種商業活動門檻、障礙的趨勢及力量。 許多不必要的爭論在於執著於書名－－世界是平的，的確，這樣的書名並不符合現實情況。比較合適的標題應該是：抹平世界的十項關鍵因素及觀察。 對我們來說，有兩個重點需要深思：如何善用世界各地的資源、找出我們自己獨特的競爭優勢。
師：佛要告訴人們的是「何為真理」，而非「何為崇拜對象」。 師：佛法總括的一個原則，就是無常。若不能了解、接受、面對無常，煩惱與痛苦就產生了。若能了解、接受、運用無常，就能找到快樂。 殷：無常對一般人而言，是一種恐懼。 師：所謂無常，就是萬事萬物不可能永久，好與壞皆然。
態度(attitude)有三個組成元素: 1. 認知 (cognitive component) - opinion/belief 2. 情感 (affective component) - emotion/feeling 3. 行為 (behavioral component) - an intention to behave in a certain way toward someone or something 這三個元素彼此交互影響, 難以切割.
「人生的目的」在於追求身心的進化。 當我們開始不停地付出，報酬就會源源不絕而來，遠多於我們付出的。 每當我們感到迷失的時候，一定要記住「進化的目標」和「生命的意義」。
當老闆的指示、方向，與我們的想法不同時，我們可以根據事實，以平穩的語調及尊重的態度去問他「為什麼？」 一旦你提出這樣的問題，就能夠更瞭解老闆的思考邏輯，無形中縮小了與老闆的「距離」。
專利要件: 1. 有用性(useful) 只要提得出認為有用的看法，就符合有用性。 和「有沒有市場、實不實際」沒有關係。 約99%會通過有用性。 2. 新穎性(novelty) 與習知技術相比，有不相同之處，就有新穎性。 約80%會通過新穎性。 3. 進步性或非顯而易知性(unobviousness) 進步性的真正含意是「不是輕易想到的」。 約35%-70%會通過進步性。
本書是《首先，打破成規》的後續之作。針對「才能」(talent)，進行更深入的探討。 本書根據對200萬人的分析，歸納出34個「才能」，或稱為「主導特質」(themes)。 本書並提供「能力發現剖析測驗」，書中附有密碼，可上網測驗，找出自己的5項「專屬特質」(signature themes)。
是否每次查詢個東西(網頁、單字、圖片、影片...)有同一個搜尋引擎搜尋不夠過癮的感覺，非得用上幾個主流搜尋引擎才夠看？ 通通查－超級瀏覽器讓您一次搜尋三大主流瀏覽器，讓您所需要的資訊絕無漏網之魚。
一般組織培養領導人方式的問題: 沒有認知到僅有極少數人有能力領導一個大公司。公司必須儘早辨識出這些人才，以最有效的方式，加以培養。 並沒有讓現任領導者承擔起辨識及栽培潛力領導人才的職責。 採用官僚式的績效評量機制，來指導潛力領導人才，以及規劃資歷發展。 使用教育訓練取代真實世界的歷練。
本章探討從身心靈的層面，持續提升，達到正向循環。
